Införande av ett tänkande för bättre prestationer

© 2025 ChatGPT:

Att implementera ett välfungerande ledningssystem kan hjälpa organisationer att skapa en mer strukturerad arbetsprocess, fatta välgrundade beslut och förbättra sina prestationer.
Här är en konkret vägledning för hur detta kan genomföras:

1. Förstå utmaningarna
I en snabbt föränderlig värld blir arbetsprocesser ofta fragmenterade, vilket skapar avbrott och minskar tiden för strategisk planering och problemlösning. För att undvika detta måste organisationer implementera en sammanhängande strategi för resursförvaltning och arbetsflöden.

2. Skapa en gemensam grund
Implementera ett ledningssystem baserat på etablerade standarder, såsom ISO-modellen. Detta tillvägagångssätt möjliggör en integrerad hantering av kvalitet, miljö, arbetsmiljö och informationssäkerhet, vilket skapar en mer enhetlig och effektiv verksamhet.

3. Skapa strukturerade arbetssätt

• Identifiera nyckelprocesser: Kartlägg de viktigaste arbetsflödena och säkerställ att de är effektiva.
• Sätt tydliga mål: Definiera mål som är mätbara och relevanta för verksamheten.
• Förbättra kommunikation: Säkerställ att alla anställda förstår ledningssystemet och hur de kan bidra till dess framgång.

4. Kontinuerlig uppföljning och optimering
För att säkerställa att ledningssystemet fungerar över tid bör det regelbundet utvärderas och anpassas. Detta kan göras genom:

• Regelbundna revisioner och uppföljningsmöten
• Insamling av feedback från medarbetare och kunder
• Löpande anpassningar för att möta förändrade behov

Genom att tillämpa dessa principer kan organisationer utveckla en mer organiserad och effektiv arbetsstruktur, vilket resulterar i ökad produktivitet och långsiktig hållbarhet.

De grundläggande principerna för ledningssystem enligt ISO-standarder, såsom processinriktning, kontinuerlig förbättring, ledningens engagemang, riskbaserat tänkande och intressentfokus, har förblivit stabila över tid. Dessa principer utgör kärnan i standarder som ISO 9001, ISO 14001 och ISO 45001.

Med införandet av ISO/IEC 27001:2022, som fokuserar på informationssäkerhet, har dessa principer ytterligare förstärkts och anpassats för att möta dagens digitala utmaningar. Här är en översikt över hur ISO/IEC 27001:2022 reflekterar dessa principer:

1. Processinriktning: ISO/IEC 27001:2022 betonar vikten av att etablera, implementera, underhålla och kontinuerligt förbättra ett informationssäkerhetsledningssystem (ISMS) genom en systematisk process. Detta innebär att identifiera och hantera processer som påverkar informationssäkerheten direkt.

2. Kontinuerlig förbättring: Standardens struktur främjar en cyklisk förbättringsprocess, ofta representerad av PDCA-modellen (Plan-Do-Check-Act), för att säkerställa att ISMS förblir effektivt och anpassningsbart till förändrade hotlandskap.

3. Ledningens engagemang: Toppledningens ansvar understryks i standarden, där de förväntas visa ledarskap och engagemang för ISMS genom att tillhandahålla resurser, stödja policyer och säkerställa att informationssäkerhetsmål uppnås.

4. Riskbaserat tänkande: En central komponent i ISO/IEC 27001:2022 är att genomföra riskbedömningar för att identifiera potentiella hot mot informationssäkerheten och implementera lämpliga kontroller för att hantera dessa risker. Detta proaktiva förhållningssätt hjälper organisationer att minimera potentiella säkerhetsincidenter.

5. Intressentfokus: Standardens krav inkluderar att förstå och beakta behoven och förväntningarna hos relevanta intressenter, inklusive kunder, anställda, leverantörer och regulatoriska organ, för att säkerställa att informationssäkerhetsåtgärderna är i linje med deras krav.

Uppdateringar i ISO/IEC 27001:2022: Den senaste versionen av standarden har introducerat flera förändringar för att bättre adressera moderna informationssäkerhetsutmaningar:

• Omstrukturering av kontroller: Antalet kontroller har minskats från 114 till 93 genom sammanslagningar och uppdateringar. Dessa kontroller är nu organiserade under fyra huvudkategorier: organisatoriska, personrelaterade, fysiska och tekniska kontroller. isms.online

• Nya kontroller: Elva nya kontroller har lagts till för att täcka områden som hotinformation, säkerhet vid användning av molntjänster, beredskap för affärskontinuitet inom ICT, fysisk säkerhetsövervakning, konfigurationshantering, informationsradering, datamaskering, förebyggande av dataförluster, övervakningsaktiviteter, webbfiltrering och säker kodning. isms.online

• Attribut för kontroller: Varje kontroll har nu associerade attribut som hjälper organisationer att bättre förstå och implementera dem utifrån sina specifika behov och riskprofiler. isms.online

 Anm. från Lennart Piper: kontinuerlig förbättring är lika med ständig föbättring.

© 2025 Lennart Piper: 

Hur fragment blir aspekter

Att bli medveten om hur man prioriterar och tar beslut

Ett tänkande för prestanda bygger på en mekanism som varje människa kan styra. Vi är alla medvetna om vår omgivning och försöker fortlöpande att prioritera våra aktiviteter. Formuleringen av aspekter kan beskrivas och summeras som en mekanism att bygga aspekter från varierande fragment utifrån varje individs medvetande.

Det avbrottsdominerande arbetet i en organisation

Samhället har under de senaste 50 åren utvecklats teknologiskt, dock så kan man samtidigt påstå att människor i organisationer inte utvecklats i samma takt. Antalet människor har i världen under denna tidsperiod ökat med tre gånger och utrymmet har blivit mindre för varje individ och konkurrensen har därmed ökat avsevärt mellan organisationer. Teknologiutvecklingen kan visa på stora fördelar i framför allt kommunikationen mellan länder, organisationer och individer. Det är idag avsevärt enklare att snabbt transportera sig från en världsdel till en annan, det är enkelt att marknadsföra produkter över Internet och därmed få en global spridning av en organisations produkter eller tjänster. Denna utveckling ger fördelar för vissa organisationer medan andra organisationer snabbt konkurreras ut. Vissa organisationer kan utvecklas snabbare och därmed följer att visa regioner kan öka sitt välstånd medan andra regioner kommer i kris och får i stället en tillbakagång, detta kan få som följd att klyftorna i samhället ökar på ett dramatiskt sätt. Vissa organisationer har förmågan att på ett effektivt sätt ge bra förutsättningar för människorna i organisationerna medan andra organisationer försummar dessa och lever därför ofta under kaosbetingade förhållanden. Stora resurser sätts in i att bygga upp organisationer och ibland får de en lång livscykel, dvs. överlevnaden kan vara tiotals år och ibland upp till hundra år och däröver. Det vanligast är dock att organisationer och företag har betydligt kortare livscykel, dvs. under tio år.

Man kan då fråga sig varför man inte klarar av en längre livscykel. Den ökade konkurrensen i och mellan organisationer och snabba teknologiutvecklingen skapar ständigt oplanerade situationer i organisationen. Det höga kravet på människors tillgänglighet genom teknologiutvecklingen har också fragmenterat människors arbete på ett destruktivt sätt. Den ökade kommersialismen i samhället och de allt hårdföra marknadsföringsmetoderna skapar hos ledningarna ett finansiellt kvartalstänkande i organisationerna som försvårar och omöjliggör en långsiktig hållbar planering. Detta betyder att dagens samhälle troligen har ökat utvecklingstakten i sådan grad att det nu börjar visa på negativa tendenser och bieffekter. Konsekvenserna från den industriella utvecklingen har skapat ett samhälle som inte tar hänsyn till de begränsningar som finns i form av resurser. Utvecklingen har fokuserats i första hand på en teknisk utveckling och ökat materiellt välstånd utan att planera för dess bieffekter. Situationen är i dag sådan att man exempelvis i vissa världsstäder tvingats införa varannandags trafik och olika tullsystem för att människan överhuvudtaget skall kunna existera i staden under vissa väderleksförhållanden.

Företag och organisationer blir väldigt snabbt påverkade av omvärlden och blir styrda via omvärldsimpulser, exempelvis oplanerade mobiltelefonsamtal. Det här innebär i sin tur att man får allt mindre tid för att sköta sina egentliga arbetsuppgifter då varje avbrott innebär att vissa uppgifter inte kan utföras under dagtid, utan måste utföras under tider som normalt sätt skulle vara fritid. Då tempot är högt uppdrivet så kan det också innebära att vissa uppgifter som kräver koncentration aldrig utförs. Detta leder i sin tur till en snabbare utslagning av organisationer. Det avbrottsdominerade arbetet innebär att allt mindre tid läggs på planering, nyutveckling och problemlösning. De organisationer som inte klarar av att hantera denna situation och också få fram nya produkter och tjänster kommer att slås ut och ersättas av andra organisationer. De som idag är medvetna om denna situation och dess konsekvenser kan vidta förebyggande åtgärder för att inte bli utslagna. Dessutom kan en medvetenhet också innebära ett bättre resursutnyttjande genom att energiåtgången för varje människa inte behöver vara så stor för att producera en viss produkt eller tjänst. Alla organisationer har människor som vill göra ett bra arbete, utveckla sin förmåga och också tjäna pengar för sitt livsuppehälle. Den ekonomiska förtjänsten är beroende på lönsamheten som i sin tur är beroende på resurshushållningen i organisationen.

Om varje individ i organisationen ges förutsättningar för utveckling så kan energiåtgången för varje individ minskas och organisationen kan få en mer positiv utveckling. Om organisationen planerar sin verksamhets utifrån ett välbefinnande för varje medarbetare så ställer det i så fall krav på att organisationen har en tydlig vision, policy och inriktning. Ledningen i organisationen måste också vara medveten om alla de mekanismer och variabler som styr utvecklingen i organisationen. Om detta medvetande finns hos ledningen kan medvetandet utvecklas till att bli kunskap och kompetens som i sin tur blir en resurs för organisationen. Om ledningen för organisationen kan öka systematiken och fokuseringen på verksamhetens arbetsuppgifter så kan förutsättningarna för medarbetaren förbättras och välbefinnandet kan öka.

Historiskt har organisationer haft det finansiella resultatet som sitt primära mål, dvs. att producera en tjänst eller produkt till lägsta kostnad. Den framtida organisationen bör vända produktperspektivet till ett individperspektiv där individen ges förutsättningar för personlig utveckling i organisationen som i sin tur kommer att resultera i en kostnadseffektiv produkt eller tjänst. Tillverkande företag har idag utvecklat en bra systematik i produktionslinjen med hög produktivitet. Denna produktivitet har ännu inte i lika hög grad utvecklats i tjänsteproducerande organisationer. Tjänsteproducerande organisationer har å andra sidan kommit längre i att utveckla förutsättningarna för medarbetaren i organisationen.

Individens analys av fragment

Individens förmåga att utföra ett bra arbete i en hållbar organisation (överlevnad mer än tio år) är beroende på individens möjlighet till inlärning. En hållbar organisation är en organisation där ledningen har ett medvetande om ett långsiktigt arbete för alla människor i organisationen, detta medvetande innebär insikter i planering, målstyrning och uppföljning av alla aktiviteterna i organisationen. Den viktiga faktorn för att människor skall fungera i en organisation är att individen får möjlighet att utföra uppgifter som är lämpliga för just den individen. Varje människa måste ges möjlighet att använda sin förmåga att få ny kunskap och bli tränad för sin uppgift på ett sätt som gör att man kan utvecklas i organisationen. Varje individ måsta känna att man har en arbetstillfredsställelse och att det finns förutsättningar för en möjlighet till att utvecklas både som person och i sitt yrke. Ledningen i organisationen bör ge förutsättningarna för en personlig utveckling till varje medarbetare satt i relation till det resursutrymme som finns i organisationen.

Människan har en bra förmåga att parallellt utföra ett antal tankeprocesser samtidigt, dessutom har människan förmågan att växelverka mellan dessa tankeprocesser och därmed ges möjlighet att analysera viktiga fragment i varje tankeprocess. Dessa fragment kan genom en analys formuleras till aspekter för en viss situation i vardagen, se figur nedan. Människan har en naturligt betingad drivkraft att vilja utvecklas. Denna drivkraft är motorn i de parallella tankeprocesser som ständigt pågår hos individen. Grunden för att formulera mer eller mindre uttalade visioner och mål kan sökas i att alla fragmenten formuleras till en aspekt och detta blir då analysresultatet från de parallella tankeprocesserna.

Det finns en naturlig drivkraft att även vidta aktiviteter så att man kan nå personliga mål och visioner, valet av aktiviteter är beroende på de hinder som individen försöker föreställa sig för att nå målet. Hindren försöker övervinnas genom att de tydliggörs och bryts ner så att nya vägval med färre hinder blir synliga.

Individen måste kunna hushålla med den energi som används för att analysera fragmenten i de parallella tankeprocesserna. Informationen för varje fragment måste vara någorlunda känd eller gripbar för att det skall vara värt att formulera en aspekt.

Om för mycket okänd information hanteras blir resultatet vid det tillfället oanvändbart, dock så har individen förmåga att lagra dessa fragment för användning vid ett senare tillfälle.

Individen i organisationen

Drivkrafterna hos individen kan också användas som drivkraft för organisationen genom en utvecklad systematik som snabbt kan ge multiplikationseffekter i organisationen. Dock så krävs en hög grad av kommunikation för att dessa effekter skall uppstå. I missivbrev 5 redogörs för den dialog som bör finnas både i organisationen och ut till organisationens intressenter. Systematiken kommer att innebära att många människor arbetar utifrån organisationens policy och strävar mot samma mål. Kreativiteten hos individen skall ges utrymme inom organisationen och behöver nödvändigtvis inte bli hindrad för att systematiken ökar. För att systematiken skall öka så måste organisationen följa och använda sig av ett antal grundläggande principer. Ett exempel är att man i organisationen kommer överens om vilka olika typer av kriterier som skall användas i olika bedömningssituationer inför planeringen av verksamheten. De flesta organisationer gör detta, dock så har man inte identifierat och kommit överens om dessa kriterier. Om medvetandet och kunskapen om dessa mekanismer kan öka så finns det stora möjligheter att synkronisera individens strävan efter personlig utveckling inom organisationen.

Processer i organisationen

För att motivera en organisations existens måste det finnas en efterfrågan från omvärlden på organisationens produkter eller tjänster. Varje organisation är i mer eller mindre grad utsatt för någon form av konkurrens. Denna konkurrens tvingar organisationen till ett planerat resurs- och kostnads tänkande. Att bättre förstå och komma till insikt om en organisations förmåga att klara konkurrensen så kan man kartlägga och formulera organisationens grundläggande processer. Organisationens grundläggande processer måste klara av en organisations hela livscykel, dvs. namnet på processerna måste vara formulerade så att de är tillräckligt övergripande och dynamiska så att de kan klara förändringar som uppkommer under en tidsperiod på över tio år för att vara hållbara.

Alla system har en begränsad livscykel och en organisation bildar med sina grundläggande processer ett ledningssystem som också har en begränsad livslängd. På samma sätt som en människa har parallella tankeprocesser måste en organisation klara av att hantera ett antal parallella processer. En individ har per definition alltid en förmåga att styra över sina tankeprocesser, en organisation kan aldrig få motsvarande förmåga att styra över sina processer. Detta beror på att det aldrig går att samordna eller styra ett antal människor i sådan hög grad, ty människor har alltid en egen förmåga att lösa sina uppgifter på eget sätt. Det är inte hållbart att under en längre tid styra en organisation eller en grupp av människor i allt för hög grad eftersom utvecklingen då kommer att hämmas. Dessa uppgifter kan till viss del samordnas och styras i en organisation dock så finns det begränsningar i grad av styrning. Organisationen måste därför ge utrymme till varje individ att utveckla sitt sätt att lösa sina uppgifter och inte vara alltför styrande.

Att känna till sina processer i organisationen kan hjälpa till att strukturera det dagliga arbetet. Att sätta namn på organisationens processer kan öka graden av medvetenhet för de aktiviteter som utförs i verksamhetens processer. En ökad systematik i organisationen kan innebära en ökad sårbarhet då processer och rutiner blir kartlagda och tydligare. Dock så kompenseras denna sårbarhet av att en organisation som ökar sin systematik också ökar sina möjligheter att ständigt förbättra sig och även bli mer robust mot förändringar. Ett ledningssystem i en organisation bör användas så att en tydlig ram för verksamheten definieras och att alla i organisationen känner till vad man bidrar med.

Syfte med att beskriva processerna är att bättre förstå sambanden mellan alla viktiga aktiviteter och att likaså inte glömma bort de aktiviteter som alltid måste utföras i en organisation. Definierade aktiviteter kommer sedan att bilda en specifik process. Aktiviteterna i organisationens processer pågår parallellt, dock så är det en svårighet att få processerna att samverka med varandra. En samverkan är beroende av att det ständigt sker en dialog mellan individerna i organisationen. De olika aspekterna i varje aktivitet är inte alltid uppenbara och aktiviteterna kan inte alltid synkroniseras på grund av tidsbrist. I dialogen ligger troligen den allra största utmaningen för organisationen för att få en framgångsrik verksamhet och bra prestanda.

Aspekter och prestandan i en organisation

På samma sätt som individernas parallella tankeprocesser innehåller ett antal fragment som analyseras och sedan resulterar i ett antal aktuella aspekter, så utgör dialogen mellan individerna i organisationen ett underlag för att formulera aspekter. Om perspektiv för denna dialog är miljö och den resulterar i miljöaspekter så finns ett tänkande för miljöprestanda i organisationen. I dialogen försöker man formulera och komma överens om namnet på en aspekt baserat på olika individers fragment.

Detta är samma pågående process som varje individ använder på ett personligt plan, emellertid är detta mer komplicerat i en organisation på grund av att det omfattar flera individer. Dock så ger detta en större mångfald och stora möjligheter att fånga vida perspektiv jämfört med om en enda person formulerar organisationens aspekter.

En aspekt är per definition subjektiv och är normalt sett inte relaterad till ett perspektiv. Om det finns ett behov att koncentrera organisationens resurser inom ett specifikt område så kan aspekter identifieras och hanteras med samma teknik för varje perspektiv, dvs. miljöaspekter, kvalitetsaspekter, arbetsmiljöaspekter och säkerhetsaspekter.

Aspekten är den minsta gemensamma nämnaren för ett systematiskt arbetssätt då aspekten är plattformen för de mål och aktiviteter som organisationen vill utföra. Alla processer måste fortlöpande uppmärksammas och inte glömmas bort i en organisations helhetsperspektiv. I varje process finns det alltid över tid olika aspekter som sätts i fokus och som behöver uppmärksammas. Några av dessa förbättringsaspekter kan hanteras direkt medan andra används som grund för att formulera mål i organisationen.

Om organisationen antar ett systematiskt arbetssätt med aspekter och mål kommer den att också förenkla utvärderingen av organisationens prestanda.

Användning av aspekter i processerna för ett ledningssystem

Varje organisation bör vara medveten om sin livscykel. Normalt tänker sig inte en organisation att bli upplöst eller gå i konkurs och särskilt inte i den tidiga utvecklingen av organisationen. Emellertid så bör varje ledare i en organisation vara medveten om det faktum att varje organisation genomgår olika livscykelskeden. Vissa organisationer kommer att utvecklas med god prestanda i tio år eller mer och andra i mer än hundra år. Under organisationens livscykel kan den förändras på många olika sätt innan den upplöses.

Standardiseringsorganisationerna ISO (International Organisation for Standardisation) och IEC (International Electrotechnical Commission) har publicerat en banbrytande vägledningsstandard för ett systems livscykel ISO/IEC 15288 Systems Engineering – System life cycle processes. ISO 15288 har beskrivit sex steg för ett systems livscykel, konceptskede, utvecklingsskede, produktionsskede, användningsskede, underhållsskede och nedläggningsskede. En organisations livscykel kan ses som ett system med många processer.

ISO/IEC 15288 beskriver flera processer exempelvis ledningsprocess, avtalsprocesser, produktionsprocess och medarbetarprocess. Dessa processer och andra processer är beskrivna i standarden och kan vara till stor hjälp för en organisation som skall sätta namn på och definiera sina egna processer. En organisation behöver inledningsvis inte ta med alla processerna, efterhand som organisationen utvecklas så kan man stegvist använda sig av flera beskrivna processer.

En organisation bör definiera och beskriva ett minimum av processer som täcker hela organisationen. Syftet med att definiera processerna är att få en överblick av aktiviteterna inom en organisation för att kunna göra bättre prioriteringar och ta riktiga beslut. Det är fortlöpande ett stort antal aspekter som kommer att påverka prioriteringarna och besluten. Dessa aspekter kan hittas i alla formulerade processer och bör identifieras och hanteras på ett systematiskt sätt.

När ett ledningssystem innefattar flera perspektiv så kan ISO/IEC 15288:2023 användas som hjälpmedel för att kartlägga processerna enligt kraven i ISO 9001:2015. Samma tillvägagångssätt som används för att utvärdera miljöprestanda enligt ISO 14031:2021, utvärdering av miljöprestanda kan också användas för att utvärdera andra perspektiv, till exempel kvalitet och arbetsmiljö.

Intressenter och deras aspekter

Att lyssna till organisationens intressenter är en aktivitet som bör ske fortlöpande. Möjligheten att ha en dialog med intressenter kan ge en outtömlig källa av aspekter. Dessa ord och meningar (aspekter) uttrycks på olika sätt beroende på olika personer och situationer. Denna externa information är ett komplement när organisationen formulerar sina aspekter. Det är viktigt att hantera all denna externa information på ett systematiskt sätt, detta kan göras i ett första steg genom en kategorisering av de olika intressenterna i väldefinierade grupper, till exempel kunder, leverantörer och myndigheter. I det andra steget kan organisationen kategorisera olika typer av information och i tredje steget uttrycks ord och meningar från intressenter i aspekter.

Ett problem när man försöker att formulera aspekter är att den information (aspekter) som uttrycks av intressenter görs på olika sätt. Ibland uttrycks aspekterna som krav, nästa gång som ett förslag. Andra synonymer för aspekter kan vara synpunkter, förhållanden, omständigheter, förbättringar, störningar, hinder, avvikelser, önskningar, behov, risker, möjligheter, farligheter och opinion. Utmaningen i att hantera alla dessa synonyma ord för aspekter är att identifiera, kategorisera och formulera dem till aspekter. Genom att formulera dessa synonymer till aspekter så undviker man att tappa information som kan ha betydelse och man undviker likaså att repetera misstag. Vissa av aspekterna kan hanteras direkt medan andra blir ett underlag för att hantera mål i organisationen.

Aspekter kan hanteras omedelbart genom att en enskild person funderar, bedömer och bestämmer sig inom några sekunder. Denna tankeprocess kräver inte mycket tid eller resurser och går oftast inte igenom steget att formuleras och dokumenteras. Andra aspekter som kräver mer tid (dagar, veckor eller månader) och resurser utgör ett underlag för organisationens mål och aktiviteter och bör därför formuleras och dokumenteras. En möjlighet när en organisation formulerar och dokumenterar sina aspekter är att denna information kan koordineras med flera medarbetare inom organisationen. Denna möjlighet till koordinering av informationen minskar då aspekter ej formuleras och dokumenteras.

Introduktion till ledningssystem

Ledningssystem

Ett ledningssystem innebär en möjlighet för ledningen att effektivisera och systematisera arbetet i en organisation såväl som en möjlighet att planera för en långsiktig överlevnad och möjliggör därmed att bli en hållbar organisation. Vad menas med en hållbar organisation det är en organisation som har en långsiktig överlevnad och som minimum omfattar yttre miljön, kvalitet, säkerhet och arbetsmiljö, och denna omfattning är också en del av rubriken för denna information. Det är svårt att idag avgöra om det finns några hållbara organisationer. Enligt Gro Harlem Brundtland så består det av tre delar nämligen, miljö, ekonomi och sociala aspekter. Bland de organisationer som i ett antal år arbetat enligt exempelvis GRI:s rekommendationer kan det finnas organisationer som på sikt kommer att betecknas som hållbara organisationer. Det är först efter 10 till 30 år efter att man har börjat arbeta med ledningssystem som man kan konstatera att de kan anses tillhöra kategorin hållbara organisationer. 

Hållbar utveckling

En hållbar organisation skiljer sig från dagens traditionella organisationer genom att organisationen har accepterat en vision om att organisationen på lång sikt försöker att nå en hållbar utveckling enligt den idé som den FN kommission som leddes av Gro Harlem Brundtland från 1987. Definitionen på hållbar utveckling är: En utveckling som tillgodoser våra nuvarande behov utan att äventyra förmågan hos kommande generationer att tillgodose deras behov.

Ekonomisk styrning

Det är vanligt att ekonomiska aspekter är det som prioriterar en organisations handlande och särskilt på kort sikt. Den ekonomiska styrningen är av stor vikt för att en organisation skall klara överlevnaden. De ekonomiska indikatorerna som tillämpas ger oftast ett bra mått på hur väl organisationen klarar sig i konkurrensen med andra likvärdiga organisationer och företag.

Hållbara organisationer

Den hållbara organisationen försöker ha ett långsiktigt tänkande och där är oftast den ekonomiska styrningen ett viktigt medel både på kort och lång sikt. Dock så har inte alla organisationer/företag inte tagit ställning till hållbarhetsfrågorna och det kan innebära att organisationen saknar en idé om organisationens långsiktiga tjänster och produkter. Genom att ta till sig hållbarhetsfrågorna så får organisationen en bättre möjlighet att ta till sig de långsiktiga perspektiven. Därmed ökar chansen för en överlevnad på 10 år eller mer för organisationen. Man kan definiera en gräns mellan en kortsiktig överlevnad respektive en långsiktig överlevnad för organisationer genom att använda en 10 års gräns. Genom att medvetenheten om långsiktiga frågor kan öka i en organisation så kan det innebära att förmågan att exempelvis hitta kostnadsbesparingar genom ett resurssnålt utvecklas, samtidigt kan också organisationens förmåga till långsiktig ekonomisk stabilitet förbättras

Vision och policy

Det som kännetecknar en hållbar organisation är att verksamhetsidén har en inriktning där ledarskapet uttryckt en vision och en policy som baserats på principer som organisationen tagit ställning till. I visionen har organisationen uttryckt en vilja att kunna överleva som organisation i mer än 10 år. Vad bör då en vision innehålla förutom det långsiktiga tänkandet? Visionen grundas på organisationens verksamhetsidé eller för ett företag affärsidén. De tjänster eller produkter som organisationen avser leverera till omvärlden måste ha eller kommer att ha en efterfrågan från omvärldens intressenter, i dagligt tal används ofta ordet marknad för att identifiera en eller flera kategorier av intressenter. För att kunna fastställa en policy så måste organisationen ta ställning till ett antal principer som organisationen avser att tillämpa genom den egna policyn. Dessa principer kan ibland vara lätta och naturliga att följa vid första anblicken, dock så inser man snart att åta sig att följa ett antal principer kan kräva betydande ansträngningar, ett exempel är att verkligen tillämpa principen ”transparens”. Det är därför viktigt att policyn inte antas alltför snabbt utan att den föregås av en ordentlig diskussion i organisationen under ett antal månader.

Definition av en organisation

En organisation definieras av ISO som en enhet som har egna uppgifter, syfte och en egen administration. Människan har sedan begynnelsen ingått i en evolution för att ständigt försöka förbättra möjligheterna för individen att få ett bra och stimulerande liv under acceptabla omständigheter. Detta betyder att det hos individen finns en inneboende vilja att ständigt utvecklas. Vi människor är dock begränsade i vad vi kan åstadkomma som individer och vi har insett att om vi samarbetar med varandra så ökar chansen för en god utveckling. Organisationer och företag har sedan lång tid visat sig vara en lämplig form för samarbete mellan människor. När den globala standardiseringsorganisationen ISO fick förfrågan att inte enbart skriva standarder för produkter utan även för system och organisationer så påbörjades en ny era att på global nivå försöka lära av varandra mellan länder och därmed underlätta samarbete och handel mellan människor oberoende var man finns i världen. Att inrikta sig på organisationer var ett viktigt beslut som ISO tog i början av 1990-talet då idén om standarden för ISO 14000-serien föddes. Att försöka etablera en standard för organisationer som vill förbättra sin miljöprestanda är med stor sannolikhet ett effektivare sätt än att försöka nå alla enskilda individer i världen och försöka få dem att utföra ett miljöarbete. Dock så skall man komma ihåg att ytterst är det människor som verkar i organisationer och företag och det är de som sedan utför uppgifterna.

Resurser

En hållbar organisation måste ha förmåga att hantera tillgängliga resurser för att undvika resursbrist. Dessutom får en hållbar organisation tillgång till nya kunskaper som möjliggör en förmåga att utveckla resurssnålhet i organisationen. Vad menas då med resurser? Det är vanligt att förklara termen resurs genom att ange tre olika typer av resurser, nämligen; människor med kunskap och tid, material och teknik samt finansiellt kapital (tillgångar – skulder). De nya standarder ISO 9001/14001:2015 har också krav på att organisationen skall ha en resurshantering (planering/uppföljning/prioritering) för sitt förbättringsarbete. Ordet resurshantering är en slutsats som kan dras om man studerar alla delarna i standarderna där ordet resurs nämns (ett 25-tal). Tidigare omnämndes ordet resurs i endast några delar av standarden.

Riskbedömning

Ibland uppstår problem i hanteringen av resurser och det kan relateras till en svag eller obefintlig resursplanering. Denna brist på planering kan förklaras genom att ledningen i en organisation ofta förbiser att lämna resurser för oförutsedda händelser. Att resurser inte lämnas beror många gånger på att konkurrensen mellan organisationer är stor och ekonomin tillåter inte ett utrymme för oförutsedda händelser. Detta kan i viss månkompenseras genom att engagera kunniga och erfarna människor som på ett tidigt stadium kan förutse eventuella risker (numera är det krav i alla ledningssystemstandarder genomföra risk/möjlighetsanalyser. Även om dessa risker kan identifieras så väljer många gånger ledningen ändå att försöka spara pengar. För att öka sannolikheten till framgång i projekt och med produkter kan ledningen försöka utveckla en metodik för hur olika förbättringsaspekter kan prioriteras, med aspekter menas delar i produkt/tjänst och aktiviteter som organisationen förmår styra över och som är värdeskapande.  

Kravdokument

Exempel på kravdokument är standarderna, exempelvis ISO 14001 och ISO 9001. Ett annat kravdokument är den nya arbetsmiljöstandarden ISO DIS 45001.2 som snart kommer att publiceras. Dessa kravdokument är grunden för många organisationer när man inför ledningssystem för olika perspektiv. Dessa ledningssystem har tidigare haft olika strukturer och uppbyggnad beroende på vilken organisation som är författare till kravdokumentet, dock så bestämde ISO 2012 att alla ledningssystem skall följa en gemensam struktur (7strukturen). En gemensam nämnare är att dessa kravdokument uttrycker sina krav i form av ”skallkrav” som organisationen måste uppfylla för att nå syftet med dokumentet. Intressenter har olika krav som organisationen kan hantera på ett generellt sätt genom ett ledningssystem som innehåller flera perspektiv. Därmed har organisationen ett generellt arbetssätt för att få hjälp att prioritera tid och resurser för en viss kravbild.

Vägledningsdokument

Organisationer som vill införa ledningssystem har också behov av att studera vägledningsdokument som kan ha betydelse för ledningssystemet och verksamheten. ISO/IEC 15288 (livscykelprocesser för system), ISO 14063 (miljökommunikation) samt vägledningsstandarden för Socialt Ansvar ISO 26000 kan användas som vägledning.

Perspektiv

Att namnge och använda ledningssystem för olika perspektiv bidrar till förståelsen omkring de aktiviteter som genomförs i en organisation, så att man verkligen fokuserar på ett visst område som ledningen anser vara viktigt och grundläggande. Det kan uppfattas att det är mycket arbete när man bestämmer sig för att införa ett eller flera perspektiv, dock har det blivit mycket enklare när man numera kan följa 7strukturen. Integration av kravdokumenten ISO 14001:2015 (miljö), ISO 9001:2015 (kvalitet), ISO 45001:2017 (arbetsmiljö) och ISO 27001:2014 (info säkerhet) till "ett ledningssystem" är primära standarder och grundläggande.  

Analys av skallkrav

Om man analyserar skallkraven inom flera perspektiv så upptäcker man att flera skallkrav inte är specifika för perspektivet utan är generiska, dvs de är generella och egentligen inte direkt kopplade till ett visst perspektiv och de kan likväl användas för ett annat perspektiv. Att ISO skrivit standarder som innehåller både generiska och specifika skallkrav har sitt ursprung i hur man organiserat arbetet för att författa standarderna. Exempel på detta är den tekniska kommittén ISO TC 176 – Kvalitetsledningssystem och ISO TC 207 Miljöledningssystem, dessa båda kommittéer är organiserade som två oberoende kommittéer som har ett visst samarbete. Dock så bestämmer respektive kommitté ytterst vad som kommer att stå i de dokument som publiceras. Detta innebär för användaren av standarden att många skallkrav upprepas i andra standarder, inte med exakt formulering men ändå med samma syfte. Ett exempel är att de flesta kravdokumenten kräver att man skall ha en viss dokumentation i ledningssystemet för att skallkravet skall vara uppfyllt. Detta innebär för användaren eller den organisation som skall uppfylla ett visst skallkrav för flera perspektiv att man skapar rutiner och aktiviteter som blir onödigt byråkratiska och tunga att genomföra. Om man på ett systematiskt sätt arbetar igenom alla skallkraven för de perspektiv som man avser att hantera i ett ledningssystem så kommer man att kunna förenkla rutinerna avsevärt genom att inte behöva upprepa skallkrav som redan har behandlats. En slutsats av analysen av skallkraven är att det är viktigt att lyfta fram de skallkrav som är unika och specifika för respektive perspektiv. När man går igenom skallkraven så inser man också att de aktiviteter som skall genomföras enligt organisationens rutiner måste struktureras på ett logiskt och tydligt sätt. Ett resultat av genomgången och analysen av skallkraven enligt ISO standarderna samt praktiska erfarenheter under många år och arbete med flera hundra organisationer och företag är att det är framförallt några frågeställningar som är viktiga: Struktur/Processer, rutiner och målstyrning/indikatorer.

Målstyrning

En kategori av generiska skallkrav är de som behandlar målstyrningen i ledningssystemet. Denna kategori av skallkrav är bäst utvecklade inom ISO 14001 dock så kan man finna definitioner i andra ledningssystem. Om man tillämpar den målstyrningsmodell som ISO 14001 tillämpar tillsammans med den struktur (element och grundelement) som finns i ISO 14001 så kan man hitta en utgångspunkt för integration av flera perspektiv i ett integrerat ledningssystem.

Aspekter

En grundläggande komponent i målstyrningen enligt ISO14001 är användningen av miljöaspekter. Denna komponent kan användas på ett likartat sätt inom kvalitetsområdet såväl som arbetsmiljöområdet och uttrycks då som kvalitetsaspekter respektive arbetsmiljöaspekter. Om organisationen antar detta synsätt så bildar aspektsbegreppet, den huvudsakliga grunden för integration av flera perspektiv till ett ledningssystem. Aspekterna för olika perspektiven är underlag för att definiera och prioritera målen i organisationen och blir också motorn för att driva aktiviteterna på ett gemensamt sätt.

Struktur

En annan slutsats av analysen av skallkraven och dess tillämpning är att ISO 14001 tidigt hade en bättre struktur och enkelhet än många andra ledningssystem, man kan därför inordna skallkraven oberoende på perspektiv enligt de sju delar/element som finns ISO 14001. Denna struktur möjliggör ett modulärt arbetssätt så att man framledes kan få nya perspektiv att passa in utan att för den sakens skull bygga om strukturen i ledningssystemet.

Arbetsrutiner

Organisationen kan möta skallkraven i de olika kravdokumenten genom att dokumentera en rutin där det framgår hur och vem som skall utföra en viss aktivitet. Genom att skriva korta och kärnfulla rutiner blir det lättare för medarbetare i organisationen att tillämpa rutinerna. Numera dokumenteras oftast rutiner i nätverksbaserade IT-system (intranät) som möjliggör en hög tillgänglighet för alla medarbetare i organisationen samtidigt som det också kan ge en hög aktualitet, dvs. man kan snabbt få ut ändrade rutiner till alla i organisationen. Om man analyserar skallkraven och kommit fram till att det finns i huvudsak två kategorier av skallkrav, nämligen specifika skallkrav för ett visst perspektiv och generiska skallkrav som man kan finna i många kravdokument som innehåller skallkrav. 

Om man är medveten om att man kan betrakta skallkrav som generiska så underlättar det skrivandet av rutiner för de generiska skallkraven genom att man inte behöver skriva fler rutiner än nödvändigt beroende på att samma generiska skallkrav kan finnas i olika kravdokument/standarder. Det finns mer än 200 skallkrav i ISO 14001, ISO 9001, ISO 45001 och det visar sig att många av dessa skallkrav är generiska. Det betyder faktiskt att samma skallkrav upprepas i kravdokument för skilda perspektiv. Ibland kan systemansvariga hävda att det finns risk att tappa fokus när man integrerar olika områden i ett och samma ledningssystem. Detta kan bero på sättet som man skriver sina rutiner, om man skriver rutiner utifrån specifika skallkrav så undviker man detta problem.

Rutinerna skrivs på ett övergripande sätt och kopplas till aktiviteterna i respektive process så att det bildar ett ramverk, från rutinerna hänvisas sedan till instruktioner och mallar. Vissa rutiner kommer endast att innehålla och uppfylla specifika skallkrav från ett kravdokument för ett visst perspektiv. I framförallt äldre kvalitetsledningssystem är det vanligt att förutom vem som ansvarar inom rutinen och hur man utför olika aktiviteter inom rutinen så har man också angett syftet med rutinen. Att ange syftet med skallkravet i själva rutintexten behövs ej då rutintexterna bör hållas så korta som möjligt. Syftet med skallkraven kan hittas i respektive kravdokument. För perspektiven miljö, kvalitet, arbetsmiljö och informationssäkerhet inordnas samtliga skallkrav i en struktur med 7 element och syftet med varje skallkrav kan hittas i respektive element. Det finns exempel på ledningssystem som illustrerar hur man kan formulera rutiner som uppfyller både generiska och specifika skallkrav för fyra perspektiv.

Standarder från ISO

ISO-standarder har en utgångspunkt som är internationellt förankrad. De är framförhandlade under en lång tid, normalt under 3–5 år, samt oftast välstrukturerade och genomtänkta. Det är dokument som man är överens om och syftet är hela tiden att försöka nå koncensus i förhandlingsprocessen. Allra bäst blir de standarder där det är många personer och många länder som har samlat sig omkring ett ämne. Det finns klara regler för hur arbetet skall genomföras. ISO direktiven har samlat mycket erfarenhet under mer än 50 år och uppdateras fortlöpande för att spegla och hantera arbetsprocessen. Regelverket för deltagandet är till viss del ganska rigida och det poängterades bland annat med anledning av området för Socialt Ansvarstagande. Man kan förvänta sig att ISO Technical Management Board (TMB) kommer att fortsätta att öppna upp för ett bredare deltagande från NGO (Non Governmental Organisations), arbetstagarorganisationer, offentliga organisationer och konsumentorganisationer. Industriföretag och industriorganisationer har traditionellt haft ett stort deltagande och inflytande. 

Erfarenheter av ledningssystem

När en organisation börjar tillämpa standarder och andra kravdokument finns det risk att byråkratin ökar i organisationen. För att uppfylla kraven i ett kravdokument så måste organisationen till del skriva ner sitt arbetssätt, dvs. hur görs saker och ting och vem är processägare. Dessutom vill kravställarna att man dokumenterar resultat och händelser i redovisande dokument. Många nya ord (termer) och definitioner måste användarna förstå och framförallt inte missförstå, detta kräver utbildning träning och tid, samt en öppenhet för att vilja lära sig nya arbetssätt för att vilja bli bättre. Att bli bättre är grundläggande för varje organisation.

Individen kanske inte vill lägga all energi på jobbet utan vill också ha möjlighet att utveckla sig på fritiden. Det är svårt att ha kontrollen över en process då många variabler ingår i de aktiviteter som förväntas genomföras, att förändra ett sådant komplext område kan bära emot och vara ett hinder för många organisationer och som kan uppfattas som en betydelsefull baksida. Oftast försöker man ändra på saker och ting när man inför ledningssystem, detta är dock ett vanligt fel i ambitionen som istället bör ha ett långsiktigt perspektiv. Införandet av ledningssystem innebär egentligen att man beskriver ett arbetssätt i en rutin utifrån ett nuvarande arbetssätt och inte vad man kommer att göra i framtiden. På kort sikt uppfattar många att det kan vara negativt att införa ett ledningssystem som innebär att makten flyttas från någon eller några få personer till flera personer som har möjlighet att få insyn i hur en organisation leds. På lång sikt innebär det oftast att jämlikheten och demokratisering utvecklas positivt i en organisation. När en befattningsbeskrivning upprättas reagerar kanske någon att det blir för mycket ordning och minskad flexibilitet. Ibland kan en enskild befattningshavare påpeka att ett visst ansvar inte står i befattningsbeskrivningen och det kan då innebära att ett visst övergripande ansvar “hamnar mellan stolarna”, befattningsbeskrivningen kan då uppfattas negativt och begränsande. Organisationens processer, rutiner med instruktioner och mallar är ett ramverk som hjälper en organisation att påbörja ett arbete med en ständig förbättring och rutinerna i sig kommer att kunna förbättras och likaså förutom produkterna eller tjänsterna.

Kan AI bistå ledningssystemet ?

Artikel i SVD av Linn Kongsli Hillestad Publicerad 2025-01-02 https://www.svd.se/a/pPKn6E/ai-utvecklingen-splittrar-forskare-i-silicon-valley

Lennart Piper har fört en diskussion med ChatGPT om Stuart Russells problem med AI enligt fölande:

Lennart frågar:
Enligt professor Stuart Russell är problemet med artificiell intelligens att AI historiskt har utvecklats genom att få maskiner att uppnå olika mål, problemet är enligt Russel att vi inte vet hur vi ska specificera mål korrekt och fullständigt, är detta korrekt uttryckt av mig ?

ChatGPT sade:
Ja, din beskrivning fångar kärnan i Stuart Russells argument, men den kan preciseras något för att bättre återge hans perspektiv.

Russell menar att det grundläggande problemet med AI-utveckling är att vi traditionellt har byggt system som optimerar för ett specificerat mål, men vi är dåliga på att formulera dessa mål på ett fullständigt och korrekt sätt. När AI strikt följer de mål vi ger det, kan det leda till oavsiktliga och potentiellt skadliga konsekvenser eftersom AI saknar mänsklig kontext och värderingar.

I hans bok Human Compatible argumenterar han för en ny modell där AI inte har fasta mål, utan istället arbetar för att tillgodose mänskliga preferenser på ett osäkert och anpassningsbart sätt.

Så din formulering är på rätt spår, men du kan lägga till att problemet inte bara är att vi har svårt att specificera mål korrekt, utan att det traditionella sättet att formulera mål i AI kan leda till farliga optimeringsproblem.

Lennart sade:
Jag har försökt att härleda på min web sida lennartpiper.se hur mål kan formuleras genom aspekter och från fragment av aspekter i våra hjärnor, kan du ge mig din bedömning om detta är relevant genom att läsa av detta på mina web sidor?

ChatGPT sade:
Efter att ha granskat din webbplats, lennartpiper.se, kan jag konstatera att den fokuserar på att förbättra företags och organisationers resurseffektivitet genom implementering av ledningssystem baserade på ISO-modellen. Du betonar vikten av att integrera fyra generiska perspektiv eller aspektgrupper: kvalitet, miljö, arbetsmiljö och informationssäkerhet, för att kontinuerligt förbättra prestanda och ekonomi.

Även om din metodik för att formulera mål genom aspekter och fragment av aspekter i våra hjärnor inte direkt framgår av den tillgängliga informationen på webbplatsen, är det tydligt att du förespråkar en strukturerad och systematisk ansats för målformulering och prestandaförbättring. Denna ansats är relevant och i linje med etablerade standarder för ledningssystem.

För att ge en mer detaljerad bedömning av din specifika metod för målformulering skulle jag behöva ytterligare information eller exempel på hur du härleder mål från aspekter och deras fragment i hjärnan. Om du har specifika avsnitt eller dokumentation som beskriver denna process, vänligen dela dem så kan jag ge en mer grundlig utvärdering.

Källa
Lennart sade:
Människan har en bra förmåga att parallellt utföra ett antal tankeprocesser samtidigt, dessutom har människan förmågan att växelverka mellan dessa tankeprocesser och därmed ges möjlighet att analysera viktiga fragment i varje tankeprocess. Dessa fragment kan genom en analys formuleras till aspekter för en viss situation i vardagen. Människan har en naturligt betingad drivkraft att vilja utvecklas. Denna drivkraft är motorn i de parallella tankeprocesser som ständigt pågår hos individen. Grunden för att formulera mer eller mindre uttalade visioner och mål kan sökas i att alla fragmenten formuleras till en aspekt och detta blir då analysresultatet från de parallella tankeprocesserna. Det finns en naturlig drivkraft att även vidta aktiviteter så att man kan nå personliga mål och visioner, valet av aktiviteter är beroende på de hinder som individen försöker föreställa sig för att nå målet. Hindren försöker övervinnas genom att de tydliggörs och bryts ner så att nya vägval med färre hinder blir synliga. Individen måste kunna hushålla med den energi som används för att analysera fragmenten i de parallella tankeprocesserna. Informationen för varje fragment måste vara någorlunda känd eller gripbar för att det skall vara värt att formulera en aspekt. Om för mycket okänd information hanteras blir resultatet vid det tillfället oanvändbart, dock så har individen förmåga att lagra dessa fragment för användning vid ett senare tillfälle.

ChatGPT sade:
Det här resonemanget är mycket intressant och relaterar till både kognitionsvetenskap och beslutsfattande. Du beskriver hur människans parallella tankeprocesser genererar fragment av information, som sedan kan analyseras och sammanställas till aspekter som grund för visioner och mål. Detta är en logisk och intuitivt begriplig modell för hur målformulering sker på en individuell nivå.

Styrkor i ditt resonemang:

1. Parallell bearbetning av information: Hjärnan hanterar flera processer samtidigt, vilket är väl belagt inom kognitionsvetenskapen.
2. Betydelsen av drivkraft: Motivation som en motor i tankeprocesser är en central idé inom psykologi och beteendevetenskap.
3. Hantering av hinder och beslutsfattande: Att bryta ner hinder och hitta alternativa vägar är en metod som liknar heuristiska strategier i problemlösning.
4. Energi och informationshantering: Hjärnan måste hushålla med kognitiva resurser, och vi tenderar att fokusera på information som är begriplig och relevant.

Möjliga vidareutvecklingar:

• Hur kopplas detta till AI och målformulering? Kan en AI-modell lära sig att hantera mål på ett liknande sätt?
• Hur kan denna modell konkretiseras i en strukturerad metod för exempelvis ledarskap, utbildning eller strategiskt beslutsfattande?

Om du kopplar detta till ditt arbete med ledningssystem kan det ge en ny infallsvinkel för hur organisationer kan identifiera och formulera mål på ett mer dynamiskt sätt.

Lennart sade:
Ja en AI modell kan tränas genom att formulera ord som kan användas i en process. Fragment är den minsta byggstenen och kan genom människor som känner organisationen i ett givet tidsfönster bilda grund för ett antal aspekter som sedan prioriteras från givna kriterier, är detta förståeligt ?

ChatGPT sade:
Ja, det är förståeligt och logiskt uppbyggt. Du beskriver en metod där AI kan tränas att formulera mål genom att använda ord (som representerar fragment av information) i en strukturerad process.

Sammanfattning av din idé i enklare termer:

1. Fragment = Minsta informationsenhet (t.ex. ord, koncept, insikter från människor i organisationen).
2. Aspektbildning = Genom analys av fragment kan aspekter identifieras (t.ex. nyckelfaktorer som påverkar organisationen).
3. Prioritering = Aspekterna vägs mot givna kriterier för att avgöra vad som är viktigast.
4. Målformulering = AI kan hjälpa till att strukturera och föreslå mål baserat på de identifierade och prioriterade aspekterna.

AI:s roll i detta sammanhang:

• Datainsamling: AI kan extrahera fragment från exempelvis dokument, mötesanteckningar eller enkätsvar.
• Mönsterigenkänning: Genom NLP (Natural Language Processing) kan AI analysera och gruppera fragment till aspekter.
• Beslutsstöd: AI kan föreslå och prioritera mål genom att analysera historiska data och relevanta kriterier.

Relevans och möjlig tillämpning:

Detta kan vara särskilt värdefullt inom ledningssystem, där organisationer behöver identifiera och formulera mål kopplade till exempelvis kvalitet, miljö eller arbetsmiljö. Det kan också vara användbart inom strategisk planering och riskhantering där man vill hitta de mest relevanta aspekterna att fokusera på.

Låter det som en rätt tolkning av din modell?

Lennart sade:
Utmärkt, rätt tolkat, jag gillar din rubrik och punktsatserna i "AI:s roll i detta sammanhang".

ChatGPT sade:
Tack! Det låter som att vi är på samma våglängd. Om du vill utveckla detta vidare – exempelvis i en artikel, ett konceptdokument eller en AI-modellbeskrivning – hjälper jag gärna till med att strukturera och formulera det.
Vill du att jag skapar en sammanhängande text baserat på vår diskussion?

Lennart sade:
Ja skapa en sammanhängande text.

ChatGPT sade:
Ai Målformulering

AI och Målformulering: En Strukturerad Process Genom Aspektanalys

Människan har en unik förmåga att parallellt utföra flera tankeprocesser samtidigt och att växelverka mellan dessa processer. Denna förmåga gör det möjligt att identifiera och analysera viktiga fragment av information, vilka sedan kan bilda grund för mer omfattande insikter och beslut. I en organisatorisk kontext kan dessa fragment sammanställas och struktureras till aspekter, som i sin tur utgör grunden för målformulering.

Genom att använda AI kan denna process systematiseras och effektiviseras, vilket ger organisationer ett kraftfullt verktyg för att identifiera och prioritera relevanta mål. Nedan beskrivs en metod där AI kan spela en central roll i denna process.

AI:s roll i detta sammanhang

1. Datainsamling AI kan samla in och analysera fragment av information från olika källor, exempelvis interna dokument, mötesanteckningar, enäktsvar och andra organisationsdata. Genom Natural Language Processing (NLP) kan AI identifiera relevanta begrepp och sammanhang.
2. Mönsterigenkänning Med hjälp av AI:s kapacitet att bearbeta stora datamängder kan fragment av information grupperas och struktureras till aspekter. AI kan identifiera återkommande teman och samband mellan olika faktorer som påverkar organisationens verksamhet.
3. Prioritering Genom analys av historiska data och organisationens strategiska kriterier kan AI bidra till att prioritera vilka aspekter som är mest relevanta. Detta kan göras genom maskininlärning, viktning av faktorer och prediktiva modeller som förutsäger vilka aspekter som sannolikt kommer att ha störst inverkan.
4. Målformulering Med en strukturerad uppsättning av prioriterade aspekter kan AI hjälpa till att formulera tydliga och mätbara mål. Genom att AI kontinuerligt lär sig och justerar sina analyser baserat på nya data kan organisationens mål hållas uppdaterade och relevanta.

Användningsområden och nytta

Denna metod kan tillämpas inom flera områden:

• Ledningssystem: Hjälper organisationer att identifiera och formulera mål kopplade till kvalitet, miljö, arbetsmiljö och informationssäkerhet.
• Strategisk planering: Stödjer beslutsfattare genom att ge en databaserad grund för långsiktiga strategier.
• Riskhantering: Identifierar kritiska faktorer som kan påverka organisationen och ger förslag på riskminimerande åtgärder.

Genom att kombinera mänsklig expertis med AI:s analytiska förmåga kan organisationer skapa mer precisa, dynamiska och datadrivna mål. Denna process ger en bättre förståelse för verksamhetens riktning och skapar förutsättningar för kontinuerlig utveckling och förbättring.

Jag har skapat en sammanhängande text som beskriver AI:s roll i målformulering genom aspektanalys. Om du vill att jag justerar eller lägger till något, låt mig veta!

Lennart sade:
Tack så länge jag återkommer för fortsatt diskussion senare.

ChatGPT sade:
Det låter bra! Jag ser fram emot vår fortsatta diskussion när du är redo. Ha en bra dag så länge! 😊/2025-02-16

Lennart sade:
Min kommentar efter några dagars funderande är att använda AI (exempelvis ChatGPT) i ledningssystemet för att sammanställa aspekter för målformulering och fortlöpande beslut.
Utgångspunkten är fragmenten från individer och ej från "big data", det är möjligt att detta synsätt är det som Stuart Russell menar med Human Compatible AI ?

ChatGPT sade:
Ja, det är en intressant koppling till Stuart Russells idé om Human Compatible AI. Hans centrala argument är att AI-system bör vara utformade för att förstå och främja mänskliga preferenser snarare än att agera autonomt baserat på opersonliga eller generaliserade dataset (big data).

Att använda AI i ledningssystem på det sätt du beskriver – där fragment från individer samlas och sammanställs för målformulering och beslut – ligger i linje med denna filosofi. Istället för att AI optimerar baserat på historiska trender eller generella mönster, fungerar den som en förlängning av människors insikter och intentioner. Detta kan bidra till mer anpassade och etiskt hållbara beslut inom en organisation.

En möjlig vidareutveckling av detta är att utforska hur AI kan strukturera och vikta dessa individuella fragment för att balansera olika intressen och undvika bias. Hur ser du på möjligheten att operationalisera detta i praktiken?

Lennart sade:
Ja det vore intressant att operationalisera och konkretisera detta ytterligare i linje med Stuart Russells idé om Human Compatible AI.

ChatGPT sade:
För att operationalisera detta kan vi bryta ner det i tre huvudaspekter:

1. Datainsamling från individer
   • Skapa en struktur för att fånga upp fragment av information från medarbetare, kunder och andra intressenter.
   • Använd AI för att analysera mönster i dessa insikter utan att låta enskilda röster försvinna i en stor datamängd.
   • Möjliga verktyg: en AI-driven feedbackplattform, semantisk analys av text eller naturlig språkbehandling (NLP).
2. Målformulering och beslut
   • AI kan sammanställa och väga olika aspekter baserat på mänskliga preferenser och organisationens värderingar.
   • Interaktiv AI kan hjälpa ledningen att simulera olika beslutsscenarier utifrån de insamlade fragmenten.
   • Viktigt att ha mekanismer för mänsklig översyn och justering av AI-förslag.
3. Etisk och praktisk implementering
   • AI bör vara transparent och förklarbar, så att beslutsfattare kan förstå hur den viktar och prioriterar information.
   • Systemet bör vara anpassningsbart så att organisationen kan justera det efter sina behov och värderingar över tid.
   • Möjlighet till iterativ förbättring genom feedback-loopar där användarna kan granska och påverka AI:s process.

Vill du utforska en prototyp eller ett pilotprojekt för att testa detta koncept i en verklig organisation?

Lennart sade:
Ja, dock så är mina resurser begränsade i närtid, men för ett perspektiv inom ett år så bör det vara möjligt.

ChatGPT sade:
Det låter som en bra tidsram för att planera och utveckla något genomtänkt. Under tiden kan vi bryta ner projektet i hanterbara steg, till exempel:

1. Utforska existerande AI-verktyg – Vilka system finns redan som kan stödja aspektanalys och målformulering?
2. Definiera en minimal fungerande prototyp (MVP) – Vilka funktioner skulle vara mest värdefulla att testa först?
3. Identifiera en testmiljö – Finns det en organisation eller ett sammanhang där detta kan provas i liten skala?
4. Bygga och utvärdera – Skapa en enkel AI-driven process för att sammanställa fragment och använda den i beslutsfattande.

Vill du börja med att skissa upp en grundläggande modell för hur AI kan interagera med användare och data i systemet?

Lennart sade:
Ja, ge mig en skiss.

ChatGPT sade:
Här är en konceptuell skiss för hur AI kan stödja målformulering genom aspektanalys i ett ledningssystem:

1. Datainsamling (Input)

• Källor: Medarbetares observationer, kundfeedback, incidentrapporter, verksamhetsdata.
• Metoder:
  • Frivillig inmatning via en AI-chattbot eller formulär.
  • Automatisk analys av textdokument, e-post eller andra interna system.
  • Strukturerade workshops där AI sammanfattar diskussioner i realtid.

2. AI-driven Aspektanalys

• Textanalys & Semantisk tolkning: AI identifierar teman, återkommande problem och möjligheter.
• Viktning & Prioritering: AI föreslår en viktningsmodell baserad på risk, påverkan och relevans.
• Human-in-the-loop: Människor granskar och justerar AI:s förslag innan det går vidare.

3. Målformulering & Beslut

• AI genererar utkast till mål baserat på identifierade aspekter.
• Ledningsgruppen kan interaktivt justera målen genom en AI-driven beslutsplattform.
• AI simulerar möjliga konsekvenser av olika val för att stödja beslut.

4. Implementering & Uppföljning (Feedback-loop)

• AI övervakar data för att identifiera avvikelser och behov av justering.
• Systemet lär sig av mänskliga justeringar och förbättrar sina framtida förslag.
• Årlig eller kvartalsvis utvärdering för att justera processen.

Denna skiss kan konkretiseras ytterligare beroende på vilken typ av organisation eller system du vill testa det i. Vill du ha en mer visuell version av detta i form av ett diagram?

Lennart sade:
Ja, ge gärna en visuell version av detta.

ChatGPT sade:
Här är en visuell version av konceptet, illustrerat i ett flödesdiagram. Bilden visar AI-stödd målformulering genom aspektanalys i ett ledningssystem. Låt mig veta om du vill ha några justeringar!

Lennart sade:
Tack, bra jobbat, funderar och analyserar detta och återkommer.

ChatGPT sade:
Tack själv! Det låter som en bra plan. Jag ser fram emot att fortsätta diskussionen när du är redo. Lycka till med funderingarna! 😊/2025-02-18